Casi quiebran después de la muerte de su padre, pero él insistió, pese a las dudas de su familia. Cambió la cultura de la empresa y apostó por el modelo de bajo costo.
Por Felipe O’Ryan
Conversar con Holger Paulmann, CEO de la aerolínea chilena low cost Sky, no es como hacerlo con otros líderes de grandes empresas, a veces recelosos de dar detalles de sus vidas personales; calculadores y cautos al mostrar señales de vulnerabilidad de ellos o sus compañías, o de comentar sobre los momentos difíciles que han debido enfrentar y los costos íntimos que han tenido en sus vidas.
En cambio Holger —parte del clan Paulmann, cuyo más reconocido miembro es su tío Horst, controlador de Cencosud— no tiene problemas en conversar sobre la dura época que vivió tras la sorpresiva muerte de su padre, Jürgen, en 2014. O sobre cómo hubo momentos, hace años ya, en que la compañía estuvo a punto de no tener dinero para pagar los sueldos a sus trabajadores. Y de los costos personales que ha tenido para él levantar la que, según el ranking de la consultora inglesa Skytrax, es la mejor aerolínea de bajo costo de Sudamérica.
No ha sido fácil para Sky irrumpir en un mercado que hasta su llegada estaba altamente concentrado. A principios de 2010, Lan transportaba un 83% de los pasajeros en territorio nacional, mientras que hoy la mayor aerolínea de la región tiene un 61% del mercado y Sky ha entrado al juego con un 26% de la torta de pasajeros. La clave fue traer a Chile el modelo de negocios low cost , que reduce al máximo los gastos de las operaciones aeronáuticas y traspasa esos ahorros para la compañía a los pasajeros a través de tickets más baratos. Desde que Sky comenzó a probar su modelo de bajo costo en 2015 —que concretó al 100% en 2017—, los precios de los pasajes han caído más de 30% en promedio, según el Instituto Nacional de Estadísticas (INE).
La otra clave, revela, es la crianza de su padre empresario. Jürgen fundó, además de Sky, la distribuidora de alimentos Adelco e instaló en los años 60, junto a su hermano Horst, en Temuco, el primer supermercado de regiones: Las Brisas. En 1976, los dos hermanos tuvieron diferencias y separaron aguas. Su tío se quedó con la marca Jumbo, mientras que su padre mantuvo Las Brisas hasta 2004, cuando decidió venderlo a Horst.
Su “viejo”, como le dice, está aún muy presente en las oficinas de Sky y en sus comentarios. En la entrada del quinto piso, donde está su escritorio, lo primero que recibe a los visitantes es una foto en la pared de su padre sonriente, con una miniatura de un avión en la mano. Y cuando entramos a su oficina, sobre el escritorio hay un regalo de un empleado que lo sorprende y lo emociona: un improvisado dibujo de Jürgen, hecho a mano con lápiz grafito, sonriendo.
—Ustedes pasaron momentos duros al principio, antes de “despegar”.
—Pasamos por momentos difíciles, sí. Mi viejo entró el 2001 al negocio de las aerolíneas con Sky. Se podría decir que emprendió a los 67 años. Quería seguir aprendiendo cosas nuevas. Pero en los siguientes 12 años, la compañía no había generado resultados positivos y la familia había aportado muchos recursos para mantenerla a flote. El negocio tuvo años complicados, en que mi viejo tenía que vender cosas para que Sky siguiera existiendo. Y cuando murió mi viejo, en septiembre de 2014, nadie estaba preparado. Yo creo que ni siquiera él. En ese sentido, no hubo plan de sucesión ni de herencia ni nada, y nos tuvimos que enfrentar a una situación muy compleja, donde estábamos metidos en muchos negocios, algunos deficitarios como la línea aérea.
—¿Cómo fue tu camino para llegar a liderar la compañía?
—Estudié un MBA en la Universidad de Miami en 2001, y trabajé después en una empresa en Estados Unidos que proveía repuestos para la industria aeronáutica, donde conocí más. Estuve después en el directorio de Sky, que sesionaba sólo una vez al año, entonces no funcionaba mucho como tal. Pero aproveché que tenía el título de director para meterme más en la empresa. Iba todos los días a la oficina para ver cómo podía ayudar y empujaba iniciativas que creía que podían servir.
—¿Tus otros tres hermanos quisieron cerrar Sky cuando murió tu padre?
—No tenían tanta confianza en la empresa. Cuando murió mi viejo, apretamos los botones de supervivencia en la empresa. Hablé con mis hermanos y les dije que formaríamos un directorio con ellos para que conocieran más el negocio y vieran el equipo que habíamos creado. Les prometí también que no sacaríamos un peso más del grupo. Que Sky sería sustentable. Les comenté los planes que, ya en ese entonces, tenía de transformar la aerolínea en una de bajo costo.
—¿Cuáles fueron esos “botones de supervivencia” que apretaron?
—Esto fue en septiembre, y en octubre ya no teníamos plata para pagar los sueldos. Yo había prometido que no sacaría plata del grupo así que tuve que buscar una solución. Logré una reunión con el gerente general del Banco BICE de ese entonces y le conté los planes que teníamos. Fuimos a pedirle que nos prestaran $4.000 millones para pagarle a la gente y a los proveedores. Le explicamos que necesitábamos la plata para llegar a la temporada alta y que ahí nos salvaríamos. Puse en riesgo todo lo que tenía. Por suerte creyó en nosotros y nos dieron el crédito.
—¿Y tu tío Horst, qué te ha dicho de todo esto?
—Después de que anunciamos el modelo de negocios low cost , lo invité a almorzar a mi casa. Cuando llegó, me dio un gran abrazo y me dijo, así como habla él: “¡Hay que tener cojones, sobrino! ¡Te felicito!”. Él veía que era una apuesta tremendamente valiente, que es algo que siento está en nuestro ADN, en el de mi viejo. Es también la forma en que ellos nos educaron. No nos controlaban, nos dejaban ser libres. No nos ponían muchas restricciones, entonces nos criamos así, siendo valientes y atrevidos. Lo otro que heredé de mi viejo es la perseverancia, que en los negocios creo que puede ser algo incluso más valioso que la inteligencia.
Un alemán no tan cuadrado
Holger, con jeans y sin corbata, se pasea por las oficinas de Sky en Ciudad Empresarial entre millennials con pantalones sueltos y polera (el 65% de quienes ahí trabajan tienen menos de 35 años y no hay código de vestimenta formal), que se gritan de un escritorio a otro, y cuando el CEO pasa a un lado, lo saludan como a cualquier otro. Uno recuerda haber jugado un partido de pimpón con él en una mesa que tienen en el primer piso. No revela, eso sí, quién ganó. Y a todos —incluido este periodista— les insiste en que no lo traten de “usted”.
—Pareciera que en Sky hay una estructura de jefaturas horizontal.
—Claro. Les pido a los líderes que traten a las personas como ellas se sientan cómodas, y no al revés. Por eso unos me dicen tú y otros, usted. A mí me gusta la cercanía. También pasa que la cultura alemana es percibida como “cuadrada”, pero ésa es la cultura antigua, porque hoy los alemanes no son así. Son mucho más irreverentes que los de antes. Eso sí, la responsabilidad sigue siendo parte importante de su cultura. Se ve en la puntualidad, que quizás en América Latina no es tan así. Me gusta mezclar esas dos cosas: la convicción alemana de hacer lo correcto, con el ser más cercano, del latino.
— Y esa preferencia por la horizontalidad, ¿de dónde la sacaste?
—Bueno, mi viejo era más cuadrado, se podría decir. Él era de que todos se trataran de usted, y le chocaba que yo no tratara a las personas así en las reuniones.
—¿Te corregía?
—Por un tiempo sí, pero después tiró la toalla. Era de esa otra generación que proyecta esa imagen del empresariado. Es algo que tiene que ver con la edad y la visibilidad. Muchos empresarios que proyectan una idea de ser más cuadrados son también los más visibles, más públicos, pero creo que ellos son ahora la excepción. Los más jóvenes prefieren relaciones horizontales en la organización.
Costos personales—¿Qué de ese “ADN” usaste para quitarle un pedazo de la torta a Latam?
— Yo tenía una visión de lo que quería para Sky, un propósito, que creía que era lo que los clientes querían. Ahí se ve la perseverancia, que es buena sobre todo cuando se centra más en la visión, en ese objetivo, que en la forma de hacer las cosas. A veces tienes que darte cuenta de que tienes que cambiar la forma de hacer algo porque no te está dando resultados, pero sin cambiar esa visión. Es como lo que dijo Einstein, que estar loco es hacer lo mismo siempre esperando resultados diferentes.
—¿Qué es lo más difícil de competir contra un gigante en Chile?
—Que a veces los legisladores pasan leyes que no benefician al cliente final y que terminan ayudando a estos grandes players , manteniendo el statu quo . Eso dificulta las cosas. Además, empresas como nosotros no tenemos la capacidad para influir en esas regulaciones.
—¿Y cómo desafiaron eso?
—Hubo que romper una cierta tradición. Todas las aerolíneas hacían lo mismo: imitar a Lan, que era un referente, la que todos decían que era la mejor aerolínea de la región. Incluso nosotros teníamos gente que venía de esa tradición, que llevaban haciendo las mismas cosas 20 años. Nosotros nos dimos cuenta de que eso se podía cambiar, que se podían reducir los costos.
— El CEO es el que tiene principalmente el peso de una empresa sobre sus hombros, a veces con costos para su salud. En tu caso, ¿qué costos personales ha tenido ser director ejecutivo de Sky?
—Sí, como CEO es normal que estés pensando en cosas relacionadas con el trabajo todo el día. En la noche, cuando comes. Cuando duermes, tienes sueños sobre el trabajo. Y estar todo el día con la pega en la cabeza, y sobre todo cuando estás pasando momentos difíciles, afecta el sueño y dificulta mantener una buena relación de pareja, con tu familia y con tus amigos. Me pasó la cuenta absolutamente. Hay muchas cosas que generan estrés en este rubro. Dependes de cosas que no puedes controlar, como el precio del combustible y el tipo de cambio, que hacen variar tus costos e ingresos más allá de tu control.
Fuente: http://impresa.lasegunda.com/2018/12/19/A/0I3H4FIC/all
